Si a los 16 años me hubieran explicado esto, me hubiera ahorrado un montón de líos, malos tragos y aprendizajes costosos. No solo en trabajo, carrera universitaria, postgrados, si seguir con un trabajo que no tiene perspectivas de mejora, una pareja que no conduce a nada, si esperar a alguien que dice “en un rato te aviso” y nunca avisa.
La idea viene de Annie Duke (“How to Decide” merece, estimado lector, que la incorpore en su biblioteca), que antes de escribir sobre esto era una jugadora profesional de Póker.
Y en el póker aprendió algo incómodo: podés jugar la mano perfecta y perder la plata de todos modos. La carta que te toca no depende de qué tan bien pensaste la jugada.
Eso tiene un nombre: resulting.
Es juzgar si una decisión fue buena o mala mirando solo cómo terminó “outcome” en vez de mirar con qué información contabas cuando la tomaste.
Por qué esto te importa aunque no juegues al póker
Pensalo así: si estudiaste toda la semana para un examen y te fue mal porque tomaron justo el único tema que no viste, no tomaste una mala decisión por haber estudiado. Tuviste mala suerte, o tu método de estudio fue malo, pero la decisión de “estudiar” fue la correcta.
Y si te copiaste en un examen y no te agarraron, tampoco tomaste una buena decisión. Tuviste suerte, nada más.
Confundir esas dos cosas, decisión y resultado, es el error. Y es peligroso porque te hace aprender la lección equivocada: “me copié y no pasó nada, entonces no pasa nada en copiarse”.
Es exactamente la hipótesis que Annie Duke va elaborando paso a paso.
Un ejemplo real, de este año
Hace unos meses apareció una oportunidad de negocio grande, con mucha información incompleta, realmente asimétrica, como pasa casi siempre en algo grande.
No era algo cerrado. Había que decidir mes a mes si tenía sentido seguir invirtiendo tiempo y recursos en perseguirla.
Cada mes aparecía información nueva.
Algunos meses confirmaba que valía la pena seguir. Otros meses complicaba las cosas y había que reacomodar cómo se estaba ejecutando. Pero siempre había hechos concretos, no solo expectativas, que sostenían seguir adelante.
Ese era, aunque quizás no lo pensábamos así en ese momento, el tablero: ¿la información nueva seguía justificando poner recursos acá?
Hasta que llegó un mes donde algo que se esperaba como confirmación formal, y que otras personas daban casi por seguro, no llegó cuando tenía que llegar.
Eso no significa que la oportunidad se cayó. Nadie tenía esa información todavía.
Pero cambió algo clave: por primera vez, no hubo un hecho nuevo que confirmara que las cosas seguían avanzando.
Y al mismo tiempo, esos recursos que estaban comprometidos en esta oportunidad empezaron a hacer falta en otro lado. Tuvimos que decidir cómo reasignarlos y empezar a trabajar sobre otra oportunidad.
Si me enfoco en resulting, puedo decir: “haber perseguido esta oportunidad fue una pérdida de tiempo”.
¿Pero como decisión fue incorrecta?
Ahí es donde la cosa se pone más incómoda. Por que tampoco puedo usar a Annie Duke para justificarme (ante mis superiores y decir “fue buena decisión” según Annie lo fue: “la decisión fue buena aunque el resultado haya sido malo”). Eso sería demasiado fácil.
Tengo que volver para atrás, mes por mes, y preguntarme: con la información que tenía en ese momento, ¿tenía sentido seguir?
¿Había hechos concretos que justificaban seguir asignando tiempo y recursos?
¿Actualicé mi postura cuando apareció información nueva, o me quedé enamorado de la idea original? (el gran upside y poco downside)
No sé todavía cuál va a ser el resultado final de esa oportunidad.
Pero sí sé que no puedo mirar para atrás y decir “me equivoqué en seguir demasiado” o “me equivoqué en abandonar demasiado pronto” solamente por cómo termina.
Más adelante veremos si acerté.