Lo lindo de leer Fierce, PharmaVoice o Endpoints es que uno se imagina un poco cómo piensan los grandes titanes de la industria.
Dónde van. Qué están viendo. Qué miedo tienen. Y una nota de Bayer me hizo pensar en algo que vi muchas veces trabajando con empresas de LATAM.
Durante años vi más o menos el mismo orden:
Comercial genera demanda. Después Supply y Producción ven cómo responder. Y tiene bastante lógica.
Porque una venta que todavía no existe puede parecer demasiado incierta para justificar CapEx. Hacés una planta para producir X. Después vendés bastante menos. Y ahí el Excel no perdona. Muy fácil de ver en el primer click del business case.
Tenés capacidad ociosa. Costos fijos repartidos sobre menos unidades. Indirectos. Depreciación. Productos que terminan cargando costos más altos cuando, en teoría, la escala tenía que hacerlos más competitivos. La realidad te pega fuerte. Eso se ve, casi todos los meses.
Entonces aparece el razonamiento de almacenero: “Primero mostrame la demanda. Después vemos como abastecemos y cuánto invertimos.” Cuidás caja.
No te llenás de maquinaria, empleados que después no usás. No apostás millones a una demanda que quizás nunca aparece.
En esta etapa veo que el problema empieza cuando Comercial hace lo que le pediste. La demanda aparece. Ganaste el tender/cliente/posición de mercado. El cliente quiere comprar. El mercado creció.
Y de repente descubrís que planta no se resuelve con una orden de compra. Falta capacidad. Falta un equipo. Falta API. Faltan turnos.
Hay que validar. Hay que ampliar. Hay que esperar. Y mientras tanto la venta existe, pero no la podés entregar. Pasa al competidor, el año que viene tenes que volver a construir. Eso también lo vi.
Ahí aparece la parte que me parece más interesante.
La capacidad ociosa se ve en el Excel y la demanda perdida no.
El costo de una planta subutilizada está ahí. Lo podés señalar con el dedo, muchos lo hacen- “destacarse en la reunión”.
Pero el tender que no ofertaste porque no tenías producto, el cliente que migró, el volumen que nunca capturaste o la venta que generaste y después no pudiste abastecer, muchas veces ni siquiera aparece como pérdida.
Es un ingreso que nunca llegó a existir.
Entonces leí a Bayer. USD 2.2B en una nueva planta en Ohio. Producción que empieza años más adelante. Capacidad que se construye con mucha anticipación respecto de la demanda que finalmente termine capturando.
Y mi primera reacción fue:Este Excel si les cierra.
Solo que cierra con otros supuestos. Bayer parece estar dispuesto a asumir el riesgo de capacidad ociosa para reducir otro riesgo: que cuando llegue la demanda, la capacidad no esté.
No significa que Bayer tenga razón.
Tampoco que cada empresa que me enfrente este problema haya estado equivocada.
Están comprando riesgos distintos.
La empresa de LATAM tiene miedo de construir una planta que después no usa.
Bayer parece tener más miedo de llegar al mercado, generar la demanda y descubrir que no puede abastecerla.
Y ahí volvemos al Excel.
Si asumís utilización baja, costo de capital alto y demanda incierta, invertir antes puede parecer una locura.
Si asumís que llegar tarde te hace perder clientes, tenders y años de crecimiento, la misma inversión puede parecer bastante conservadora.
Las dos decisiones pueden cerrar. Los supuestos que metiste en tu plan reflejan qué riesgo elegiste meter adentro y, quizás más importante, cuál dejaste afuera.